ce que vous mesurez est ce que vous obtenez . Les cadres supérieurs comprennent que le système de mesure de leur organisation affecte fortement le comportement des gestionnaires et des employés. Les dirigeants comprennent également que les mesures comptables financières traditionnelles telles que le retour sur investissement et le bénéfice par action peuvent donner des signaux trompeurs en faveur de l’amélioration continue et de l’innovation-des activités que l’environnement concurrentiel actuel exige., Les mesures traditionnelles de la performance financière ont bien fonctionné pour l’ère industrielle, mais elles sont en décalage avec les compétences et les compétences que les entreprises tentent de maîtriser aujourd’hui.

alors que les gestionnaires et les chercheurs universitaires ont tenté de remédier aux insuffisances des systèmes actuels de mesure du rendement, certains se sont efforcés de rendre les mesures financières plus pertinentes. D’autres ont dit: « Oubliez les mesures financières. Améliorer les mesures opérationnelles comme le temps de cycle et les taux de défauts; les résultats financiers suivront. »Mais les gestionnaires ne devraient pas avoir à choisir entre des mesures financières et opérationnelles., En observant et en travaillant avec de nombreuses entreprises, nous avons constaté que les cadres supérieurs ne s’appuient pas sur un ensemble de mesures visant à l’exclusion de l’autre. Ils se rendent compte qu’aucune mesure unique ne peut fournir un objectif de performance clair ou concentrer l’attention sur les domaines critiques de l’entreprise. Les gestionnaires veulent une présentation équilibrée des mesures financières et opérationnelles.

au cours d’un projet de recherche d’un an avec 12 entreprises à la pointe de la mesure de la performance, nous avons conçu un « tableau de bord équilibré”-un ensemble de mesures qui donne aux dirigeants une vision rapide mais complète de l’entreprise., Le tableau de bord équilibré comprend des mesures financières qui indiquent les résultats des mesures déjà prises. Et il complète les mesures financières avec des mesures opérationnelles sur la satisfaction du client, les processus internes et les activités d’innovation et d’amélioration de l’organisation—des mesures opérationnelles qui sont les moteurs de la performance financière future.

considérez le tableau de bord équilibré comme les cadrans et les indicateurs dans un cockpit d’avion. Pour la tâche complexe de naviguer et de piloter un avion, les pilotes ont besoin d’informations détaillées sur de nombreux aspects du vol., Ils ont besoin d’informations sur le carburant, la vitesse de l’air, l’altitude, le roulement, la destination et d’autres indicateurs qui résument l’environnement actuel et prévu. Le recours à un seul instrument peut être fatal. De même, la complexité de la gestion d’une organisation exige aujourd’hui que les gestionnaires soient en mesure de visualiser les performances dans plusieurs domaines simultanément.

Le tableau de bord équilibré permet aux gestionnaires d’examiner l’entreprise à partir de quatre points de vue importants. (Voir la pièce  » le tableau de bord équilibré relie les mesures du rendement.,” ) Il fournit des réponses à quatre questions de base:

• Comment les clients nous voient-ils? (point de vue client)

• Dans quoi devons-nous exceller? (perspective interne)

• pouvons-nous continuer à améliorer et à créer de la valeur? (point de vue de l’innovation et de l’apprentissage)

• Comment nous tournons-nous vers les actionnaires?, (perspectives financières)

tout en donnant aux cadres supérieurs de l’information sous quatre angles différents, le tableau de bord équilibré minimise la surcharge d’information en limitant le nombre de mesures utilisées. Les entreprises souffrent rarement d’avoir trop peu de mesures. Plus souvent, ils continuent à ajouter de nouvelles mesures chaque fois qu’un employé ou un consultant fait une suggestion valable. Un gestionnaire a décrit la prolifération de nouvelles mesures dans son entreprise comme son  » programme tuer un autre arbre.” Le tableau de bord équilibré oblige les gestionnaires à se concentrer sur la poignée de mesures les plus critiques.,

Plusieurs entreprises ont déjà adopté le tableau de bord équilibré. Leurs premières expériences d’utilisation du tableau de bord ont démontré qu’il répond à plusieurs besoins de gestion. Tout d’abord, le tableau de bord rassemble, dans un seul rapport de gestion, de nombreux éléments apparemment disparates de l’agenda concurrentiel d’une entreprise: devenir orienté client, raccourcir le temps de réponse, améliorer la qualité, mettre l’accent sur le travail d’équipe, réduire les temps de lancement de nouveaux produits et gérer à long terme.

deuxièmement, le tableau de bord protège contre la sous-Optimisation., En obligeant les cadres supérieurs à examiner ensemble toutes les mesures opérationnelles importantes, le tableau de bord équilibré leur permet de voir si des améliorations dans un domaine ont pu être réalisées au détriment d’un autre. Même le meilleur objectif peut être mal atteint. Les entreprises peuvent réduire les délais de mise sur le marché, par exemple, de deux façons très différentes: en améliorant la gestion des introductions de nouveaux produits ou en ne libérant que des produits qui diffèrent progressivement des produits existants. Les dépenses en configurations peuvent être réduites en réduisant les temps de configuration ou en augmentant la taille des lots., De même, la production et les rendements de premier passage peuvent augmenter, mais les augmentations peuvent être dues à un changement dans la gamme de produits vers des produits plus standard, faciles à produire mais à faible marge.

Nous allons illustrer comment les entreprises peuvent créer leur propre tableau de bord équilibré avec les expériences d’une entreprise de semi-conducteurs—appelons-les Circuits Électroniques Inc. ECI a vu le tableau de bord comme un moyen de clarifier, simplifier, puis opérationnaliser la vision au sommet de l’organisation., Le tableau de bord de L’ICE a été conçu pour attirer l’attention de ses cadres supérieurs sur une courte liste d’indicateurs critiques de la performance actuelle et future.

perspective client: comment les clients nous voient-ils?

de nombreuses entreprises ont aujourd’hui une mission d’entreprise centrée sur le client. « Être le numéro un dans la fourniture de valeur aux clients » est un énoncé de mission typique. La performance d’une entreprise du point de vue de ses clients est donc devenue une priorité pour la haute direction., Le tableau de bord équilibré exige que les gestionnaires traduisent leur énoncé de mission générale sur le service à la clientèle en mesures spécifiques qui reflètent les facteurs qui comptent vraiment pour les clients.

Les préoccupations des clients ont tendance à se diviser en quatre catégories: temps, qualité, performance et service, et coût. Le délai d’exécution mesure le temps nécessaire à l’entreprise pour répondre aux besoins de ses clients. Pour les produits existants, le délai d’exécution peut être mesuré à partir du moment où l’entreprise reçoit une commande jusqu’au moment où elle Livre réellement le produit ou le service au client., Pour les nouveaux produits, le délai d’exécution représente le délai de mise sur le marché, ou le temps qu’il faut pour apporter un nouveau produit de l’étape de définition du produit au début des expéditions. La qualité mesure le niveau de défaut des produits entrants tel que perçu et mesuré par le client. La qualité pourrait également mesurer la livraison à temps, l’exactitude des prévisions de livraison de l’entreprise. La combinaison de la performance et du service mesure comment les produits ou services de l’entreprise contribuent à créer de la valeur pour ses clients.,

pour mettre en œuvre le tableau de bord équilibré, les entreprises doivent définir des objectifs en matière de temps, de qualité, de performance et de service, puis traduire ces objectifs en mesures spécifiques. Les cadres supérieurs D’ECI, par exemple, ont établi des objectifs généraux pour la performance des clients: mettre les produits standard sur le marché plus tôt, améliorer le délai de mise sur le marché des clients, devenir le fournisseur de choix des clients grâce à des partenariats avec eux et développer des produits innovants adaptés aux besoins des clients. Les gestionnaires ont traduit ces objectifs généraux en quatre objectifs précis et ont déterminé une mesure appropriée pour chacun., (Voir la pièce  » tableau de bord équilibré de L’Ice.”)

pour suivre l’objectif spécifique de fournir un flux continu de solutions attrayantes, ECI a mesuré le pourcentage des ventes de nouveaux produits et le pourcentage des ventes de produits propriétaires. Cette information était disponible en interne. Mais certaines autres mesures ont forcé l’entreprise à obtenir des données de l’extérieur. Pour évaluer si L’entreprise atteignait son objectif de fournir un approvisionnement fiable et réactif, ECI s’est tournée vers ses clients., Lorsqu’elle a constaté que chaque client définissait différemment l ‘ « approvisionnement fiable et réactif”, ECI a créé une base de données des facteurs tels que définis par chacun de ses principaux clients. Le passage à des mesures externes de la performance avec les clients a conduit ECI à redéfinir le « temps » afin de répondre aux attentes des clients. Certains clients ont défini « à temps » comme tout envoi arrivé dans les cinq jours suivant la livraison prévue; d’autres ont utilisé une fenêtre de neuf jours. ECI elle-même avait utilisé une fenêtre de sept jours, ce qui signifiait que la société ne satisfaisait pas certains de ses clients et dépassait les autres., ECI a également demandé à ses dix principaux clients de classer l’entreprise en tant que fournisseur dans son ensemble.

en fonction des évaluations des clients pour définir certaines des mesures de performance d’une entreprise oblige cette entreprise à voir ses performances à travers les yeux des clients. Certaines entreprises embauchent des tiers pour effectuer des sondages clients anonymes, ce qui donne lieu à un bulletin axé sur le client. Le J. D., L’enquête sur la qualité de Powers, par exemple, est devenue la norme de performance pour l’industrie automobile, tandis que la mesure des arrivées à temps et des bagages perdus par le Ministère des transports fournit des normes externes aux compagnies aériennes. Les procédures d’analyse comparative sont une autre technique que les entreprises utilisent pour comparer leurs performances aux meilleures pratiques de leurs concurrents., De nombreuses entreprises ont mis en place des programmes de comparaison” best of breed »: l’entreprise se tourne vers une industrie pour trouver, disons, le meilleur système de distribution, vers une autre industrie pour le processus de paie le moins coûteux, puis forme un composite de ces meilleures pratiques pour fixer des objectifs pour son propre rendement.

en plus des mesures de temps, de qualité, de performance et de service, les entreprises doivent rester sensibles au coût de leurs produits. Mais les clients considèrent le prix comme une seule composante du coût qu’ils encourent lorsqu’ils traitent avec leurs fournisseurs., Les autres coûts liés au fournisseur vont de la commande, de la planification de la livraison et du paiement des matériaux; à la réception, à l’inspection, à la manipulation et au stockage des matériaux; à la ferraille, au retravail et à l’obsolescence causés par les matériaux; et aux interruptions de calendrier (accélération et valeur de la production perdue) dues à des livraisons incorrectes., Un excellent fournisseur peut facturer un prix unitaire plus élevé pour les produits que d’autres fournisseurs, mais néanmoins être un fournisseur à moindre coût, car il peut livrer des produits sans défaut dans les bonnes quantités exactement au bon moment directement au processus de production et peut minimiser, grâce à l’échange de données électroniques, les tracas administratifs liés à la commande,

perspective des affaires internes: dans quoi devons-nous exceller?,

Les mesures basées sur le client sont importantes, mais elles doivent être traduites en mesures de ce que l’entreprise doit faire en interne pour répondre aux attentes de ses clients. Après tout, une excellente performance client découle des processus, des décisions et des actions qui se produisent dans toute une organisation. Les gestionnaires doivent se concentrer sur les opérations internes critiques qui leur permettent de satisfaire les besoins des clients. La deuxième partie du tableau de bord équilibré donne aux gestionnaires cette perspective interne.,

Les mesures internes du tableau de bord équilibré doivent provenir des processus métier qui ont le plus d’impact sur la satisfaction des clients—des facteurs qui affectent la durée du cycle, la qualité, les compétences des employés et la productivité, par exemple. Les entreprises devraient également tenter d’identifier et de mesurer les compétences de base de leur entreprise, les technologies critiques nécessaires pour assurer un leadership continu sur le marché. Les entreprises doivent décider des processus et des compétences dans lesquels elles doivent exceller et spécifier des mesures pour chacun.,

Les gestionnaires d’ECI ont déterminé que la capacité de la technologie submicronique était essentielle à sa position sur le marché. Ils ont également décidé qu’ils devaient se concentrer sur l’excellence de la fabrication, la productivité de la conception et le lancement de nouveaux produits. La société a élaboré des mesures opérationnelles pour chacun de ces quatre objectifs commerciaux internes.

pour atteindre les objectifs en matière de temps de cycle, de qualité, de productivité et de coût, les gestionnaires doivent concevoir des mesures qui sont influencées par les actions des employés., Étant donné qu’une grande partie de l’action se déroule au niveau du département et du poste de travail, les gestionnaires doivent décomposer les mesures globales du temps de cycle, de la qualité, des produits et des coûts aux niveaux locaux. De cette façon, les mesures établissent un lien entre le jugement de la haute direction sur les processus et les compétences internes clés et les mesures prises par les individus qui ont une incidence sur les objectifs généraux de l’entreprise. Ce lien garantit que les employés aux niveaux inférieurs de l’organisation ont des objectifs clairs pour les actions, les décisions et les activités d’amélioration qui contribueront à la mission globale de l’entreprise.,

les systèmes D’Information jouent un rôle inestimable en aidant les gestionnaires à désagréger les mesures sommaires. Lorsqu’un signal inattendu apparaît sur le tableau de bord équilibré, les dirigeants peuvent interroger leur système d’information pour trouver la source du problème. Si la mesure globale pour la livraison à temps est médiocre, par exemple, les cadres disposant d’un bon système d’information peuvent rapidement regarder derrière la mesure globale jusqu’à ce qu’ils puissent identifier les livraisons en retard, jour après jour, par une usine particulière à un client individuel.,

cependant, si le système d’information ne répond pas, il peut être le talon d’Achille de la mesure du rendement. Les gestionnaires de L’ICE sont actuellement limités par l’absence d’un tel système d’information opérationnel. Leur plus grande préoccupation est que les informations du tableau de bord ne sont pas en temps opportun; les rapports sont généralement une semaine derrière les réunions de gestion de routine de l’entreprise, et les mesures n’ont pas encore été liées aux mesures pour les gestionnaires et les employés aux niveaux inférieurs de l’organisation. L’entreprise est en train de développer un système d’information plus réactif pour éliminer cette contrainte.,

perspective D’Innovation et D’apprentissage: pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur?

Les mesures des processus d’affaires internes et basés sur le client sur le tableau de bord équilibré identifient les paramètres que l’entreprise considère comme les plus importants pour la réussite concurrentielle. Mais les objectifs de succès ne cessent de changer. La concurrence mondiale Intense exige que les entreprises apportent des améliorations continues à leurs produits et processus existants et aient la capacité d’introduire des produits entièrement nouveaux avec des capacités étendues.,

la capacité d’une entreprise à innover, à s’améliorer et à apprendre est directement liée à sa valeur. C’est—à-dire que seule la capacité de lancer de nouveaux produits, de créer plus de valeur pour les clients et d’améliorer continuellement l’efficacité opérationnelle peut permettre à une entreprise de pénétrer de nouveaux marchés et d’augmenter ses revenus et ses marges-en bref, de croître et ainsi d’augmenter la valeur pour les actionnaires.

Les mesures d’innovation D’ECI se concentrent sur la capacité de l’entreprise à développer et à introduire rapidement des produits standard, des produits qui, selon elle, constitueront la majeure partie de ses ventes futures., Sa mesure d’amélioration de la fabrication se concentre sur les nouveaux produits; l’objectif est d’atteindre la stabilité dans la fabrication de nouveaux produits plutôt que d’améliorer la fabrication de produits existants. Comme beaucoup d’autres entreprises, ICE utilise le pourcentage des ventes de nouveaux produits comme l’une de ses innovations et des mesures d’amélioration. Si les ventes de nouveaux produits ont tendance à la baisse, les gestionnaires peuvent examiner si des problèmes sont apparus dans la conception de nouveaux produits ou l’introduction de nouveaux produits.,

en plus des mesures sur l’innovation des produits et des processus, certaines entreprises superposent des objectifs d’amélioration spécifiques pour leurs processus existants. Par exemple, Analog Devices, un fabricant de semi-conducteurs spécialisés basé dans le Massachusetts, s’attend à ce que les gestionnaires améliorent continuellement les performances de leurs clients et de leurs processus métier internes. La société estime des taux d’amélioration spécifiques pour la livraison à temps, le temps de cycle, le taux de défauts et le rendement.

d’Autres sociétés, comme Milliken & Co., exiger que les gestionnaires apportent des améliorations dans un délai spécifique., Milliken ne voulait pas que ses « associés » (le mot de Milliken pour les employés) se reposent sur leurs lauriers après avoir remporté le prix Baldridge. Le président et chef de la direction, Roger Milliken, a demandé à chaque usine de mettre en œuvre un programme d’amélioration « dix-quatre”: les mesures des défauts de processus, des livraisons manquées et de la ferraille devaient être réduites d’un facteur dix au cours des quatre prochaines années. Ces objectifs mettent l’accent sur le rôle de l’amélioration continue de la satisfaction des clients et des processus opérationnels internes.

perspectives financières: comment nous tournons-nous vers les actionnaires?,

Les mesures du rendement financier indiquent si la stratégie, la mise en œuvre et l’exécution de la société contribuent à l’amélioration des résultats. Les objectifs financiers typiques ont à voir avec la rentabilité, la croissance et la valeur pour les actionnaires. ECI a énoncé ses objectifs financiers simplement: survivre, réussir et prospérer. La survie a été mesurée par les flux de trésorerie, le succès par la croissance des ventes trimestrielles et le bénéfice d’exploitation par division, et la prospérité par l’augmentation de la part de marché par segment et le rendement des capitaux propres.,

mais compte tenu de l’environnement commercial actuel, les cadres supérieurs devraient – ils même envisager l’entreprise d’un point de vue financier? Devraient-ils prêter attention aux mesures financières à court terme comme les ventes trimestrielles et le résultat d’exploitation? Beaucoup ont critiqué les mesures financières en raison de leurs insuffisances bien documentées, de leur regard rétrospectif et de leur incapacité à refléter les actions créatrices de valeur contemporaines., L’analyse de la valeur actionnariale (SVA), qui prévoit les flux de trésorerie futurs et les ramène à une estimation approximative de la valeur actuelle, est une tentative de rendre l’analyse financière plus prospective. Mais la SVA est toujours basée sur les flux de trésorerie plutôt que sur les activités et les processus qui génèrent les flux de trésorerie.

certains critiques vont beaucoup plus loin dans leur mise en accusation des mesures financières. Ils soutiennent que les conditions de concurrence ont changé et que les mesures financières traditionnelles n’améliorent pas la satisfaction des clients, la qualité, le temps de cycle et la motivation des employés., À leur avis, la performance financière est le résultat d’actions opérationnelles, et le succès financier devrait être la conséquence logique de bien faire les fondamentaux. En d’autres termes, les entreprises devraient cesser de naviguer par des mesures financières. En apportant des améliorations fondamentales dans leurs opérations, les chiffres financiers prendront soin d’eux-mêmes, l’argument va.

Les affirmations selon lesquelles les mesures financières sont inutiles sont incorrectes pour au moins deux raisons. Un système de contrôle financier bien conçu peut en fait améliorer plutôt que d’inhiber le programme de gestion de la qualité totale d’une organisation., (Voir l’encart  » comment une entreprise a utilisé un rapport financier quotidien pour améliorer la qualité. ») Plus important, cependant, le lien présumé entre l’amélioration de la performance opérationnelle et la réussite financière est en réalité assez ténu et incertain. Démontrons plutôt que d’argumenter ce point.

au cours de la période de trois ans, entre 1987 et 1990, une société de NYSE electronics a amélioré de manière significative la qualité et les performances de livraison dans les délais. Le taux de défauts sortants est passé de 500 pièces par million à 50, la livraison à temps s’est améliorée de 70% à 96% et le rendement a bondi de 26% à 51%., Ces améliorations révolutionnaires de la qualité, de la productivité et du service à la clientèle ont-elles procuré des avantages substantiels à l’entreprise? Malheureusement pas. Au cours de la même période de trois ans, les résultats financiers de la société se sont peu améliorés et le cours de son action a chuté à un tiers de sa valeur de juillet 1987. Les améliorations considérables des capacités de fabrication ne se sont pas traduites par une augmentation de la rentabilité., La lenteur des lancements de nouveaux produits et l’incapacité d’étendre le marketing à de nouveaux clients, peut-être plus exigeants, ont empêché l’entreprise de tirer parti des avantages de ses réalisations en matière de fabrication. Les réalisations opérationnelles étaient réelles, mais la société n’avait pas réussi à les capitaliser.

la disparité entre l’amélioration du rendement opérationnel et des mesures financières décevantes crée de la frustration pour les cadres supérieurs., Cette frustration est souvent évacuée par des analystes de Wall Street sans nom qui ne pourraient pas voir les blips trimestriels passés de la performance financière aux valeurs sous-jacentes à long terme que ces dirigeants croient sincèrement qu’ils créent dans leurs organisations. Mais la dure vérité est que si l’amélioration des performances ne se reflète pas dans les résultats, les dirigeants devraient réexaminer les hypothèses de base de leur stratégie et de leur mission. Toutes les stratégies à long terme ne sont pas des stratégies rentables.,

Les mesures de la satisfaction du client, de la performance interne de l’entreprise, de l’innovation et de l’amélioration sont dérivées de la vision particulière de l’entreprise du monde et de sa perspective sur les facteurs clés de succès. Mais ce point de vue n’est pas nécessairement correcte. Même un excellent ensemble de mesures de tableau de bord équilibré ne garantit pas une stratégie gagnante. Le tableau de bord équilibré ne peut que traduire la stratégie d’une entreprise en objectifs mesurables spécifiques., Une incapacité à convertir l’amélioration de la performance opérationnelle, telle que mesurée dans le tableau de bord, en amélioration de la performance financière devrait renvoyer les dirigeants à leurs tables à dessin pour repenser la stratégie de l’entreprise ou ses plans de mise en œuvre.

à titre d’exemple, des mesures financières décevantes se produisent parfois parce que les entreprises ne suivent pas leurs améliorations opérationnelles avec une autre série d’actions. L’amélioration de la qualité et du temps de cycle peut créer une capacité excédentaire. Les gestionnaires devraient être prêts à mettre la capacité excédentaire au travail ou à s’en débarrasser., La capacité excédentaire doit être soit utilisée en augmentant les revenus, soit éliminée en réduisant les dépenses si l’on veut ramener les améliorations opérationnelles au résultat net.

à mesure que les entreprises améliorent leur qualité et leur temps de réponse, elles éliminent le besoin de construire, d’inspecter et de retravailler des produits non conformes ou de reprogrammer et d’accélérer les commandes retardées. L’élimination de ces tâches signifie que certaines des personnes qui les exécutent ne sont plus nécessaires., Les entreprises sont naturellement réticentes à licencier des employés, d’autant plus que les employés peuvent avoir été la source des idées qui ont produit une qualité supérieure et une durée de cycle réduite. Les mises à pied sont une mauvaise récompense pour l’amélioration passée et peuvent nuire au moral des travailleurs restants, limitant l’amélioration supplémentaire. Mais les entreprises ne réaliseront pas tous les avantages financiers de leurs améliorations tant que leurs employés et leurs installations ne fonctionneront pas à la capacité—ou que les entreprises ne seront pas confrontées à la douleur de la réduction des effectifs pour éliminer les dépenses de la capacité excédentaire nouvellement créée.,

Si les cadres comprennent bien les conséquences de leurs programmes d’amélioration de la qualité et du temps de cycle, ils pourraient être plus agressifs à l’égard de l’utilisation de la capacité nouvellement créée. Pour capitaliser sur cette nouvelle capacité auto-créée, cependant, les entreprises doivent augmenter les ventes aux clients existants, commercialiser les produits existants à des clients entièrement nouveaux (qui sont maintenant accessibles en raison de l’amélioration de la qualité et des performances de livraison), et augmenter le flux de nouveaux produits sur le marché. Ces actions peuvent générer des revenus supplémentaires avec seulement des augmentations modestes des charges d’exploitation., Si le marketing et les ventes et R & D ne génèrent pas le volume accru, les améliorations d’exploitation se présenteront comme une capacité excédentaire, une redondance et des capacités inexploitées. Les états financiers périodiques rappellent aux dirigeants que l’amélioration de la qualité, du temps de réponse, de la productivité ou des nouveaux produits ne profite à l’entreprise que lorsqu’ils se traduisent par une amélioration des ventes et des parts de marché, une réduction des dépenses d’exploitation ou une augmentation du chiffre d’affaires des actifs.,

idéalement, les entreprises devraient préciser comment l’amélioration de la qualité, du temps de cycle, des délais de livraison, de la livraison et du lancement de nouveaux produits entraînera une augmentation de la part de marché, des marges d’exploitation et de la rotation des actifs ou une réduction des dépenses d’exploitation. Le défi consiste à apprendre à établir un lien aussi explicite entre les opérations et les finances. L’exploration de la dynamique complexe nécessitera probablement une simulation et une modélisation des coûts.,

mesures qui font progresser les entreprises

Au fur et à mesure que les entreprises ont appliqué la carte de pointage équilibrée, nous avons commencé à reconnaître que la carte de pointage représente un changement fondamental dans les hypothèses sous-jacentes concernant la mesure du rendement. Comme les contrôleurs et les vice-présidents des finances impliqués dans le projet de recherche ont ramené le concept à leurs organisations, les participants au projet ont constaté qu’ils ne pouvaient pas mettre en œuvre le tableau de bord équilibré sans la participation des cadres supérieurs qui ont le portrait le plus complet de la vision et des priorités de l’entreprise., Cela a été révélateur parce que la plupart des systèmes de mesure du rendement existants ont été conçus et supervisés par des experts financiers. Les contrôleurs ont rarement besoin d’avoir des cadres supérieurs aussi fortement impliqués.

probablement parce que les systèmes de mesure traditionnels sont nés de la fonction finance, les systèmes ont un biais de contrôle. Autrement dit, les systèmes traditionnels de mesure du rendement spécifient les mesures particulières qu’ils veulent que les employés prennent, puis mesurent pour voir si les employés ont effectivement pris ces mesures. De cette façon, les systèmes essaient de contrôler le comportement., De tels systèmes de mesure correspondent à la mentalité d’ingénierie de l’ère industrielle.

le tableau de bord équilibré, en revanche, est bien adapté au type d’organisation que de nombreuses entreprises tentent de devenir. Le tableau de bord met la stratégie et la vision, pas le contrôle, au centre. Il établit des objectifs, mais suppose que les gens adopteront les comportements et prendront les mesures nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les mesures sont conçues pour attirer les gens vers la vision globale., Les cadres supérieurs savent peut-être quel devrait être le résultat final, mais ils ne peuvent pas dire exactement aux employés comment atteindre ce résultat, ne serait-ce que parce que les conditions dans lesquelles les employés travaillent changent constamment.

cette nouvelle approche de la mesure de la performance est conforme aux initiatives en cours dans de nombreuses entreprises: intégration interfonctionnelle, partenariats client-fournisseur, échelle mondiale, amélioration continue et responsabilisation d’équipe plutôt qu’individuelle., En combinant les perspectives financières, client, processus interne et innovation, et apprentissage organisationnel, le tableau de bord équilibré aide les gestionnaires à comprendre, au moins implicitement, de nombreuses interrelations. Cette compréhension peut aider les gestionnaires à transcender les notions traditionnelles sur les obstacles fonctionnels et, en fin de compte, à améliorer la prise de décision et la résolution de problèmes. Le tableau de bord équilibré permet aux entreprises de regarder—et d’avancer—plutôt que de reculer.