What you measure is what you get. Executivos seniores entendem que o sistema de medição de sua organização afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que medidas de contabilidade financeira tradicionais, como retorno sobre o investimento e ganhos por ação, podem dar sinais enganadores para a melhoria contínua e inovação-atividades que o ambiente competitivo de hoje exige., As medidas de desempenho financeiro tradicionais funcionaram bem para a era industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar hoje.como os gestores e investigadores académicos tentaram remediar as insuficiências dos actuais sistemas de medição do desempenho, alguns concentraram-se em tornar as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram: “esqueçam as medidas financeiras. Melhorar as medidas operacionais, como o tempo de ciclo e as taxas de defeitos; os resultados financeiros se seguirão.”Mas os gestores não devem ter de escolher entre medidas financeiras e operacionais., Ao observar e trabalhar com muitas empresas, descobrimos que executivos seniores não dependem de um conjunto de medidas com exclusão do outro. Eles percebem que nenhuma medida única pode fornecer um objetivo de desempenho claro ou focar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os gestores querem uma apresentação equilibrada das medidas financeiras e operacionais.durante um projecto de investigação de um ano com 12 empresas na vanguarda da medição do desempenho, concebemos um “painel de avaliação equilibrado”—um conjunto de medidas que dá aos gestores de topo uma visão rápida mas abrangente do negócio., O balanced scorecard inclui medidas financeiras que indicam os resultados das acções já tomadas. E complementa as medidas financeiras com medidas operacionais sobre a satisfação do cliente, os processos internos e as atividades de inovação e melhoria da organização—medidas operacionais que são os motores do desempenho financeiro futuro.pense no painel de avaliação equilibrado como os mostradores e indicadores de um cockpit de avião. Para a tarefa complexa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo., Eles precisam de informações sobre Combustível, Velocidade do ar, altitude, rolamento, destino e outros indicadores que resumam o ambiente atual e previsto. A confiança num instrumento pode ser fatal. Do mesmo modo, a complexidade da Gestão de uma organização exige hoje que os gestores sejam capazes de ver o desempenho em várias áreas simultaneamente.

O painel de avaliação equilibrado permite que os gestores olhem para o negócio a partir de quatro perspectivas importantes. (Ver a exposição “the Balanced Scorecard Links Performance Measures.,”) Ele fornece respostas a quatro perguntas básicas:

• Como os clientes nos vêem? (perspectiva do cliente)

• o que devemos destacar? (perspectiva interna)

• Podemos continuar a melhorar e criar valor? (inovação e perspectiva de aprendizagem)

• como olhamos para os accionistas?, (perspectivas financeiras)

ao mesmo tempo que dá aos quadros superiores informações de quatro perspectivas diferentes, o painel de avaliação equilibrado minimiza a sobrecarga de informação, limitando o número de medidas utilizadas. As empresas raramente sofrem de medidas demasiado reduzidas. Mais comumente, eles continuam adicionando novas medidas sempre que um empregado ou um consultor faz uma sugestão de valor. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como “matar outro programa de árvore”.”O balanced scorecard obriga os gerentes a se concentrar no punhado de medidas que são mais críticas.,

várias empresas já adoptaram o painel de avaliação equilibrado. Suas primeiras experiências usando o scorecard demonstraram que ele atende várias necessidades gerenciais. Em primeiro lugar, o scorecard reúne, num único relatório de gestão, muitos dos elementos aparentemente díspares da agenda competitiva de uma empresa: tornar-se orientado para o cliente, encurtar o tempo de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipa, reduzir os novos tempos de lançamento do produto e gerir a longo prazo.em segundo lugar, o cartão de pontuação protege contra a suboptimização., Ao obrigar os quadros superiores a considerar em conjunto todas as medidas operacionais importantes, o balanced scorecard permite-lhes ver se a melhoria numa área pode ter sido conseguida à custa de outra. Até o melhor objectivo pode ser mal alcançado. As empresas podem reduzir o tempo para comercializar, por exemplo, de duas maneiras muito diferentes: melhorando a gestão de novas introduções de produtos ou liberando apenas produtos que são incrementalmente diferentes dos produtos existentes. Os gastos com setups podem ser cortados através da redução dos tempos de configuração ou do aumento dos tamanhos dos lotes., Do mesmo modo, a produção e os rendimentos de primeira ordem podem aumentar, mas os aumentos podem dever-se a uma mudança na gama de produtos para produtos mais normalizados, fáceis de produzir, mas de margem inferior.vamos ilustrar como as empresas podem criar seu próprio cartão de pontuação equilibrado com as experiências de uma empresa de semicondutores—vamos chamá-lo de Circuitos Eletrônicos Inc. A ECI viu o scorecard como uma forma de clarificar, simplificar e, em seguida, operacionalizar a visão no topo da organização., O scorecard ECI foi projetado para focar a atenção de seus executivos de topo em uma pequena lista de indicadores críticos de desempenho atual e futuro.perspectiva do cliente: como o cliente nos vê?

muitas empresas hoje têm uma missão corporativa que se concentra no cliente. “Ser o número um na entrega de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. A forma como uma empresa está a actuar do ponto de vista dos seus clientes tornou-se, portanto, uma prioridade para a gestão de topo., O balanced scorecard exige que os gestores traduzam a sua declaração geral de missão sobre o serviço ao cliente em medidas específicas que reflictam os factores que realmente importam para os clientes.as preocupações dos clientes tendem a dividir-se em quatro categorias: Tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo. O prazo de entrega mede o tempo necessário para a empresa atender às necessidades de seus clientes. Para os produtos existentes, o tempo de entrega pode ser medido desde o momento em que a empresa recebe uma encomenda até o momento em que realmente entrega o produto ou serviço ao cliente., Para novos produtos, o tempo de entrega representa o tempo para o mercado, ou quanto tempo leva para trazer um novo produto da fase de definição do produto para o início das expedições. A qualidade mede o nível de defeito dos produtos recebidos como percebido e medido pelo cliente. A qualidade também pode medir a entrega no tempo, a precisão das previsões de entrega da empresa. A combinação de desempenho e serviços mede como os produtos ou serviços da empresa contribuem para criar valor para seus clientes.,

para colocar o painel de avaliação equilibrado a funcionar, as empresas devem articular metas de tempo, qualidade, desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas. Os quadros superiores da ECI, por exemplo, estabeleceram objectivos gerais para o desempenho dos clientes: colocar os produtos normalizados no mercado mais cedo, melhorar o tempo dos clientes para comercializar, tornar-se fornecedor de escolha dos clientes através de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades dos clientes. Os gestores traduziram estes objectivos gerais em quatro objectivos específicos e identificaram uma medida adequada para cada um deles., (See the exhibit “ECI’s Balanced Scorecard.”)

Para rastrear o objetivo específico de fornecer um fluxo contínuo de atrativos soluções, IPI medido o percentual de vendas de novos produtos e a porcentagem de vendas de produtos proprietários. Essa informação estava disponível internamente. Mas algumas outras medidas forçaram a empresa a obter dados de fora. Para avaliar se a empresa estava a atingir o seu objectivo de fornecer um fornecimento fiável e sensível, a ECI recorreu aos seus clientes., Quando descobriu que cada cliente definia de forma diferente “fornecimento fiável e sensível”, a ECI criou uma base de dados dos factores definidos por cada um dos seus principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com os clientes levou a ECI a redefinir “no tempo”, de modo que correspondeu às expectativas dos clientes. Alguns clientes definiram “on-time” como qualquer Carregamento que chegou dentro de cinco dias de entrega programada; outros usaram uma janela de nove dias. A própria ECI tinha utilizado uma janela de sete dias, o que significava que a empresa não estava a satisfazer alguns dos seus clientes e a ultrapassar outros., A ECI solicitou igualmente aos seus dez clientes mais importantes que classificassem a empresa como um fornecedor global.dependendo das avaliações dos clientes para definir algumas das medidas de desempenho de uma empresa força a empresa a ver o seu desempenho através dos olhos dos clientes. Algumas empresas contratam terceiros para realizar pesquisas de clientes anônimas, resultando em um cartão de relatório dirigido ao cliente. O J. D., Powers quality survey, por exemplo, tornou-se o padrão de desempenho para a indústria automobilística, enquanto a medição do Departamento de transportes de chegadas em tempo real e bagagem perdida fornece padrões externos para as companhias aéreas. Os procedimentos de Benchmarking são mais uma técnica que as empresas utilizam para comparar o seu desempenho com as melhores práticas dos concorrentes., Muitas empresas introduziram “melhor da raça” comparação de programas: a empresa olha para uma indústria para encontrar, digamos, o melhor sistema de distribuição, de outra indústria para o mais baixo custo do processo de folha de pagamento e, em seguida, forma um composto dos melhores práticas para definir objectivos para o seu próprio desempenho.além das medidas de tempo, qualidade, desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os clientes vêem o preço como apenas uma componente do custo em que incorrem quando lidam com os seus fornecedores., Outros custos impulsionados pelo fornecedor variam desde a encomenda, agendamento de entrega e pagamento dos materiais; para receber, inspecionar, manusear e armazenar os materiais; para a sucata, retrabalho e obsolescência causada pelos materiais; e interrupções de programação (aceleração e valor da produção perdida) de entregas incorretas., Um excelente fornecedor pode cobrar uma maior unidade de preço para os produtos de outros vendedores, mas, no entanto, um custo menor do fornecedor, porque ele pode entregar livre de defeitos de produtos exatamente as quantidades certas na hora certa, diretamente para o processo de produção e pode minimizar, por meio de intercâmbio eletrônico de dados, administrativa dificuldades de pedidos, faturamento e pagamento de materiais.

perspectiva interna de negócios: em que devemos destacar-nos?, as medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas dos seus clientes. Afinal, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda uma organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitam satisfazer as necessidades dos clientes. A segunda parte do Balanced scorecard dá aos gestores essa perspectiva interna.,

As medidas internas para o balanced scorecard deve-tronco a partir dos processos de negócio, que têm o maior impacto sobre a satisfação do cliente, fatores que afetam o tempo de ciclo, qualidade, habilidades dos funcionários, e a produtividade, por exemplo. As empresas também devem tentar identificar e medir as competências essenciais de sua empresa, as tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua do mercado. As empresas devem decidir em que processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada um.,os gestores da ECI determinaram que a capacidade tecnológica submicron era crítica para a sua posição no mercado. Eles também decidiram que tinham que se concentrar na excelência na fabricação, na produtividade do design e na introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu medidas operacionais para cada um destes quatro objetivos de negócios internos.para atingir os objectivos em matéria de tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os gestores devem conceber medidas influenciadas pelas acções dos trabalhadores., Uma vez que grande parte da acção tem lugar a nível do departamento e do posto de trabalho, os gestores precisam de decompor o tempo global do ciclo, a qualidade, o produto e as medidas de custos para os níveis locais. Dessa forma, as medidas vinculam o julgamento da gerência de topo sobre os principais processos internos e competências às ações tomadas pelos indivíduos que afetam os Objetivos Globais da empresa. Esta ligação garante que os funcionários em níveis mais baixos da organização têm metas claras para ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão global da empresa.,os sistemas de informação desempenham um papel inestimável para ajudar os gestores a desagregarem as medidas resumidas. Quando um sinal inesperado aparece no Balanced scorecard, os executivos podem consultar seu sistema de informação para encontrar a fonte do problema. Se a medida agregada para entrega em tempo real é pobre, por exemplo, executivos com um bom sistema de informação podem rapidamente olhar para trás da medida agregada até que eles possam identificar entregas tardias, dia a dia, por uma determinada planta para um cliente individual., se o sistema de informação não responde, pode ser o calcanhar de Aquiles da medição do desempenho. Os gestores das Ice estão actualmente limitados pela ausência de um tal sistema de informação operacional. Sua maior preocupação é que a informação do scorecard não é oportuna; os relatórios estão geralmente uma semana atrás das reuniões rotineiras de gestão da empresa, e as medidas ainda não estão ligadas a medidas para gerentes e empregados em níveis mais baixos da organização. A empresa está em processo de desenvolvimento de um sistema de informação mais ágil para eliminar esta restrição.,inovação e perspectiva de aprendizagem: podemos continuar a melhorar e criar valor? as medidas internas e baseadas no cliente do scorecard balanced identificam os parâmetros que a EMPRESA considera mais importantes para o sucesso competitivo. Mas as metas para o sucesso continuam a mudar. A intensa concorrência global exige que as empresas façam melhorias contínuas nos seus produtos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos inteiramente novos com capacidades expandidas.,a capacidade da empresa de inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor da empresa. Isto é, apenas através da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes, e melhorar a eficiência operacional continuamente pode uma empresa penetrar novos mercados e aumentar as receitas e margens—em suma, crescer e, assim, aumentar o valor acionista.as medidas de inovação da ECI centram-se na capacidade da empresa de desenvolver e introduzir rapidamente produtos normalizados, produtos que a empresa espera que formem a maior parte das suas futuras vendas., A sua medida de melhoria da produção centra-se em novos produtos; o objectivo é alcançar a estabilidade na produção de novos produtos, em vez de melhorar a produção de produtos existentes. Como muitas outras empresas, a ECI utiliza a percentagem de vendas de novos produtos como uma das suas medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos estão a diminuir, os gestores podem explorar se surgiram problemas na concepção de novos produtos ou na introdução de novos produtos.,para além das medidas relativas à inovação de produtos e processos, algumas empresas sobrepõem-se a objectivos específicos de melhoria dos seus processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, uma fabricante de semicondutores especializados baseada em Massachusetts, espera que os gerentes melhorem continuamente o desempenho do seu cliente e do processo interno de negócios. A empresa estima taxas específicas de melhoria para entrega no tempo, tempo de ciclo, taxa de defeito e rendimento.outras empresas, como o Milliken & Co., exigir que os gestores façam melhorias dentro de um período de tempo específico., Milliken não queria que seus” associados ” (Palavra de Milliken para empregados) descansassem sobre seus louros depois de ganhar o Prêmio Baldridge. O Presidente e CEO Roger Milliken pediu a cada planta para implementar um programa de melhoria “dez-quatro”: medidas de defeitos de processo, entregas perdidas, e sucata deveriam ser reduzidas em um fator de Dez ao longo dos próximos quatro anos. Estas metas enfatizam o papel de melhoria contínua na satisfação do cliente e nos processos de negócios internos.Perspectivas Financeiras: como olhamos para os accionistas?, as medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, implementação e execução da empresa estão contribuindo para a melhoria da linha de fundo. Os objetivos financeiros típicos têm a ver com rentabilidade, crescimento e valor acionista. A ECI declarou seus objetivos financeiros simplesmente: sobreviver, ter sucesso e prosperar. A sobrevivência foi medida pelo fluxo de caixa, sucesso pelo crescimento trimestral das vendas e renda operacional por divisão, e prosperidade pelo aumento da quota de mercado por segmento e retorno do capital próprio.,mas, tendo em conta o ambiente empresarial actual, será que os quadros superiores deveriam sequer olhar para o negócio a partir de uma perspectiva financeira? Devem prestar atenção a medidas financeiras de curto prazo, como as vendas trimestrais e os rendimentos operacionais? Muitos criticaram as medidas financeiras por causa de suas inadequações bem documentadas, seu foco retrógrado, e sua incapacidade de refletir ações contemporâneas criadoras de valor., A análise do valor accionista (SVA), que prevê fluxos de caixa futuros e os desconduz para uma estimativa aproximada do valor actual, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais prospectiva. Mas o SVA baseia-se ainda no cash flow e não nas actividades e processos que conduzem ao cash flow. alguns críticos vão muito mais longe na sua acusação de medidas financeiras. Argumentam que os termos da concorrência mudaram e que as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivação dos empregados., Na sua opinião, o desempenho financeiro é o resultado de acções operacionais, e o sucesso financeiro deve ser a consequência lógica de fazer bem os fundamentos. Por outras palavras, as empresas devem deixar de navegar através de medidas financeiras. Ao fazer melhorias fundamentais em suas operações, os números financeiros cuidarão de si mesmos, diz O argumento.as afirmações de que as medidas financeiras são desnecessárias são incorrectas por, pelo menos, duas razões. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode realmente melhorar em vez de inibir o programa de gestão de qualidade total de uma organização., (Veja a inserção, ” como uma empresa usou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade.”) Mais importante, no entanto, a alegada ligação entre o desempenho operacional melhorado e o sucesso financeiro é na verdade bastante tênue e incerta. Vamos demonstrar em vez de discutir este ponto. durante o período de três anos compreendido entre 1987 e 1990, uma empresa de electrónica da NYSE registou uma melhoria de ordem de grandeza na qualidade e no desempenho da entrega a tempo. A taxa de defeito de saída caiu de 500 partes por milhão para 50, a entrega no tempo melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51%., Essas melhorias de qualidade, produtividade e atendimento ao cliente proporcionaram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente, não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram pouca melhoria, e seu preço de ações caiu para um terço de seu valor em julho de 1987. As melhorias consideráveis nas capacidades de produção não se traduziram num aumento da rendibilidade., Lançamentos lentos de novos produtos e uma incapacidade de expandir o marketing para clientes novos e talvez mais exigentes impediram a empresa de realizar os benefícios de suas realizações de fabricação. As realizações operacionais eram reais, mas a empresa não tinha capitalizado sobre eles.a disparidade entre um melhor desempenho operacional e medidas financeiras decepcionantes cria frustração para os executivos seniores., Esta frustração é muitas vezes ventilada em analistas sem nome Wall Street que supostamente não pode ver os blips trimestrais passados no desempenho financeiro para os valores subjacentes de longo prazo que esses executivos sinceramente acreditam que estão criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que se o desempenho melhorado não for refletido na linha de fundo, os executivos devem reexaminar os pressupostos básicos de sua estratégia e missão. Nem todas as estratégias a longo prazo são estratégias rentáveis.,as medidas de satisfação do cliente, desempenho interno do negócio e inovação e melhoria derivam da visão particular da empresa sobre o mundo e sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas de scorecard equilibrado não garante uma estratégia vencedora. O Balanced scorecard só pode traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos específicos mensuráveis., A não Conversão de um desempenho operacional melhorado, medido no scorecard, em um desempenho financeiro melhorado deve enviar executivos de volta às suas pranchas de desenho para repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação.como um exemplo, as medidas financeiras decepcionantes às vezes ocorrem porque as empresas não acompanham suas melhorias operacionais com outra rodada de ações. A melhoria da qualidade e do tempo de ciclo pode criar excesso de capacidade. Os gestores devem estar preparados para colocar o excesso de capacidade para trabalhar ou então se livrar dele., O excesso de capacidade deve ser utilizado quer através do aumento das receitas, quer através da redução das despesas, se se pretende reduzir as melhorias operacionais ao nível mais baixo.à medida que as empresas melhoram a sua qualidade e tempo de resposta, eliminam a necessidade de construir, inspecionar e refazer produtos fora de conformidade ou de reescalonar e acelerar encomendas atrasadas. Eliminar estas tarefas significa que algumas das pessoas que as executam já não são necessárias., As empresas estão compreensivelmente relutantes em despedir empregados, especialmente porque os empregados podem ter sido a fonte das ideias que produziram a maior qualidade e tempo de ciclo reduzido. Os despedimentos são uma má recompensa pela melhoria do passado e podem prejudicar o moral dos trabalhadores remanescentes, reduzindo ainda mais a melhoria. Mas as empresas não vão realizar todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que seus funcionários e instalações estejam trabalhando para a capacidade—ou as empresas enfrentam a dor da redução de gastos para eliminar as despesas da recém criada capacidade excedentária.,se os executivos compreendessem plenamente as consequências dos seus programas de melhoria da qualidade e do tempo de ciclo, poderiam ser mais agressivos quanto ao uso da capacidade recentemente criada. Para capitalizar esta nova capacidade auto-criada, no entanto, as empresas devem expandir as vendas para clientes existentes, comercializar produtos existentes para clientes inteiramente novos (que agora são acessíveis devido à melhoria da qualidade e desempenho de entrega), e aumentar o fluxo de novos produtos para o mercado. Estas ações podem gerar receitas adicionais com aumentos modestos nas despesas operacionais., Se marketing e vendas e R&D não gerarem o volume aumentado, as melhorias operacionais serão consideradas excesso de capacidade, redundância e capacidades inexploradas. As demonstrações financeiras periódicas lembram aos executivos que a melhoria da qualidade, tempo de resposta, produtividade ou novos produtos beneficiam a empresa Apenas quando se traduzem em vendas e quotas de mercado melhoradas, custos operacionais reduzidos ou maior volume de negócios de ativos., idealmente, as empresas devem especificar de que forma as melhorias na qualidade, no tempo de ciclo, nos prazos de entrega cotados, na entrega e na introdução de novos produtos irão conduzir a uma maior quota de mercado, margens de exploração e volume de negócios dos activos ou a uma redução das despesas de exploração. O desafio consiste em aprender a estabelecer uma ligação tão explícita entre as operações e o financiamento. Explorar a dinâmica complexa provavelmente requer simulação e modelagem de custos.,as medidas que movem as empresas para a frente

À medida que as empresas aplicaram o scorecard equilibrado, começamos a reconhecer que o scorecard representa uma mudança fundamental nos pressupostos subjacentes sobre a medição do desempenho. À medida que os controladores e vice-presidentes financeiros envolvidos no projeto de pesquisa levaram o conceito de volta para suas organizações, os participantes do projeto descobriram que eles não poderiam implementar o scorecard equilibrado sem o envolvimento dos gerentes seniores que têm a imagem mais completa da visão e prioridades da empresa., Isto foi Revelador porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foram projetados e supervisionados por especialistas financeiros. Raramente os controladores precisam de ter gestores de topo tão fortemente envolvidos.

provavelmente porque os sistemas de medição tradicionais surgiram a partir da função de financiamento, os sistemas têm um viés de controle. Ou seja, os sistemas tradicionais de medição de desempenho especificam as ações específicas que querem que os funcionários tomem e, em seguida, medem para ver se os funcionários realmente tomaram essas ações. Dessa forma, os sistemas tentam controlar o comportamento., Tais sistemas de medição se encaixam com a mentalidade de engenharia da Era Industrial.

o scorecard equilibrado, por outro lado, é bem adequado para o tipo de organização que muitas empresas estão tentando se tornar. O scorecard coloca a estratégia e a visão, não o controlo, no centro. Ela estabelece metas, mas assume que as pessoas irão adotar quaisquer comportamentos e tomar todas as ações necessárias para chegar a esses objetivos. As medidas são projetadas para puxar as pessoas para a visão geral., Os quadros superiores podem saber qual deve ser o resultado final, mas não podem dizer aos trabalhadores exactamente como alcançar esse resultado, quanto mais não seja porque as condições em que os trabalhadores operam estão constantemente a mudar.esta nova abordagem à medição do desempenho é consistente com as iniciativas em curso em muitas empresas: integração multifuncional, parcerias cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e responsabilidade de equipe ao invés de responsabilidade individual., Ao combinar as perspectivas financeiras, de cliente, de processo interno e de inovação e de aprendizagem organizacional, o balanced scorecard ajuda os gestores a compreender, pelo menos implicitamente, muitas inter-relações. Este entendimento pode ajudar os gestores a transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última análise, conduzir a uma melhor tomada de decisões e à resolução de problemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando—e movendo-se-para a frente em vez de para trás.