ceea ce măsurați este ceea ce obțineți. Directorii executivi înțeleg că sistemul de măsurare al organizației lor afectează puternic comportamentul managerilor și angajaților. Directorii executivi înțeleg, de asemenea, că măsurile tradiționale de contabilitate financiară, cum ar fi rentabilitatea investițiilor și câștigurile pe acțiune, pot da semnale înșelătoare pentru îmbunătățirea continuă și inovația-cerințele mediului concurențial din prezent., Măsurile tradiționale de performanță financiară au funcționat bine pentru epoca industrială, dar nu sunt în pas cu abilitățile și competențele pe care companiile încearcă să le stăpânească astăzi.deoarece managerii și cercetătorii academici au încercat să remedieze inadecvările sistemelor actuale de măsurare a performanței, unii s-au concentrat pe a face măsurile financiare mai relevante. Alții au spus: „Uitați de măsurile financiare. Îmbunătățirea măsurilor operaționale, cum ar fi durata ciclului și ratele de defecte; rezultatele financiare vor urma.”Dar managerii nu ar trebui să aleagă între măsuri financiare și operaționale., În observarea și lucrul cu multe companii, am constatat că directorii executivi nu se bazează pe un set de măsuri pentru excluderea celuilalt. Ei își dau seama că nici o măsură unică poate oferi un obiectiv clar de performanță sau să se concentreze atenția asupra zonelor critice ale afacerii. Managerii doresc o prezentare echilibrată a măsurilor financiare și operaționale.pe parcursul unui proiect de cercetare de un an, cu 12 companii în fruntea măsurării performanței, am conceput un „balanced scorecard”-un set de măsuri care oferă managerilor de top o imagine rapidă, dar cuprinzătoare a afacerii., Balanced scorecard include măsuri financiare care indică rezultatele acțiunilor deja întreprinse. Și completează măsurile financiare cu măsuri operaționale privind satisfacția clienților, procesele interne și activitățile de inovare și îmbunătățire ale organizației—măsuri operaționale care sunt motoarele performanței financiare viitoare.gândiți-vă la balanced scorecard ca la cadranele și indicatorii dintr-un cockpit de avion. Pentru sarcina complexă de a naviga și de a zbura un avion, piloții au nevoie de informații detaliate despre multe aspecte ale zborului., Ei au nevoie de informații despre combustibil, viteza aerului, altitudine, rulment, destinație și alți indicatori care rezumă mediul actual și prezis. Dependența de un instrument poate fi fatală. În mod similar, complexitatea gestionării unei organizații necesită astăzi ca managerii să poată vizualiza performanța în mai multe domenii simultan.

balanced scorecard permite managerilor să privească afacerea din patru perspective importante. (A se vedea expoziția „Balanced Scorecard leagă măsurile de performanță.,”) Oferă răspunsuri la patru întrebări de bază:

• cum ne văd clienții? (perspectiva clientului)

• la ce trebuie să excelăm? (perspectivă internă)

• putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare? (perspectiva inovării și învățării)

• cum privim acționarii?, în timp ce oferă informații managerilor seniori din patru perspective diferite, balanced scorecard minimizează supraîncărcarea informațiilor prin limitarea numărului de măsuri utilizate. Companiile rareori suferă de prea puține măsuri. Mai frecvent, ei continuă să adauge noi măsuri ori de câte ori un angajat sau un consultant face o sugestie utilă. Un manager a descris proliferarea de noi măsuri la compania sa ca sa ” ucide un alt program de copac.”Balanced scorecard obligă managerii să se concentreze pe câteva măsuri care sunt cele mai critice.,mai multe companii au adoptat deja balanced scorecard. Experiențele lor timpurii folosind scorecard au demonstrat că acesta răspunde mai multor nevoi manageriale. În primul rând, scorecard aduce împreună, într-un singur raport de gestiune, multe dintre aparent disparate elemente ale unei companii competitive ordinea de zi: a deveni orientata spre client, scurtarea timpului de răspuns, îmbunătățirea calității, subliniind munca în echipă, reducerea lansarea de noi produse ori, și gestionarea pe termen lung.în al doilea rând, tabelul de scor protejează împotriva suboptimizării., Prin forțarea managerilor superiori să ia în considerare toate măsurile operaționale importante împreună, balanced scorecard le permite să vadă dacă îmbunătățirea într-un domeniu ar fi putut fi realizată în detrimentul alteia. Chiar și cel mai bun obiectiv poate fi atins prost. Companiile pot reduce timpul de introducere pe piață, de exemplu, în două moduri foarte diferite: prin îmbunătățirea gestionării introducerilor de noi produse sau prin eliberarea numai a produselor care sunt treptat diferite de produsele existente. Cheltuielile pentru setări pot fi reduse fie prin reducerea timpilor de configurare, fie prin creșterea dimensiunilor lotului., În mod similar, producția de producție și randamentele de primă trecere pot crește, dar creșterile se pot datora unei schimbări a mixului de produse către produse mai standard, ușor de produs, dar cu marjă mai mică.vom ilustra modul în care companiile își pot crea propriul scorecard echilibrat cu experiențele unei companii de semiconductori—să o numim circuite electronice Inc. ECI a văzut scorecard – ul ca o modalitate de a clarifica, simplifica și apoi operaționaliza viziunea din partea de sus a organizației., Scorul ECI a fost conceput pentru a concentra atenția directorilor săi de top pe o listă scurtă de indicatori critici ai performanței actuale și viitoare.
  

  perspectiva clientului: cum ne văd clienții? multe companii au astăzi o misiune corporativă care se concentrează asupra clientului. „A fi numărul unu în furnizarea de valoare clienților” este o declarație tipică de misiune. Modul în care o companie performează din perspectiva clienților săi a devenit, prin urmare, o prioritate pentru top management., Balanced scorecard cere managerilor să-și traducă declarația generală de misiune privind serviciul pentru clienți în măsuri specifice care reflectă factorii care contează cu adevărat pentru clienți.preocupările clienților tind să se încadreze în patru categorii: Timp, calitate, performanță și servicii și cost. Timpul de plumb măsoară timpul necesar pentru ca compania să răspundă nevoilor clienților săi. Pentru produsele existente, timpul de livrare poate fi măsurat din momentul în care compania primește o comandă până la momentul în care livrează efectiv produsul sau serviciul către client., Pentru produsele noi, timpul de livrare reprezintă timpul de lansare pe piață sau cât timp este nevoie pentru a aduce un produs nou de la etapa de definire a produsului până la începutul expedierilor. Calitatea măsoară nivelul defectului produselor primite așa cum este perceput și măsurat de client. Calitatea ar putea măsura, de asemenea, livrarea la timp, exactitatea previziunilor de livrare ale companiei. Combinația dintre performanță și servicii măsoară modul în care produsele sau serviciile companiei contribuie la crearea de valoare pentru clienții săi., pentru a pune balanced scorecard la locul de muncă, companiile ar trebui să articuleze obiective pentru timp, calitate, performanță și servicii și apoi traduce aceste obiective în măsuri specifice. Senior managerii de la ICE, de exemplu, a stabilit obiective generale pentru clienți de performanță: standard produsele pe piață mai devreme, pentru a îmbunătăți timpul clienților la piață, să devină clienților furnizor de alegere prin parteneriate cu ei, și de a dezvolta produse inovatoare adaptate la nevoile clientului. Managerii au tradus aceste obiective generale în patru obiective specifice și au identificat o măsură adecvată pentru fiecare., (Vezi expoziția ” ECI ‘ s Balanced Scorecard.pentru a urmări obiectivul specific de a oferi un flux continuu de soluții atractive, ECI a măsurat procentul vânzărilor din produse noi și procentul vânzărilor din produse proprii. Aceste informații erau disponibile intern. Dar anumite alte măsuri au forțat compania să obțină date din afară. Pentru a evalua dacă compania și-a atins obiectivul de a furniza o ofertă fiabilă și receptivă, ECI sa adresat clienților săi., Când a constatat că fiecare client a definit „furnizarea fiabilă și receptivă” în mod diferit, ECI a creat o bază de date a factorilor definiți de fiecare dintre clienții săi majori. Trecerea la măsuri externe de performanță cu clienții a determinat ECI să redefinească” la timp”, astfel încât să corespundă așteptărilor clienților. Unii clienți au definit „la timp” ca orice expediere care a sosit în termen de cinci zile de la livrarea programată; alții au folosit o fereastră de nouă zile. ECI în sine a folosit o fereastră de șapte zile, ceea ce a însemnat că societatea nu a fost satisfacerea unora dintre clienții săi și overachieving la alții., ECI a solicitat, de asemenea, primilor zece clienți să clasifice compania ca furnizor în ansamblu.

  în funcție de evaluările clienților pentru a defini unele dintre măsurile de performanță ale unei companii forțează acea companie să-și vadă performanța prin ochii clienților. Unele companii angajează terțe părți pentru a efectua sondaje anonime ale clienților, rezultând un card de raport condus de client. J. D., Powers quality survey, de exemplu, a devenit standardul de performanță pentru industria automobilelor, în timp ce Departamentul de transport de măsurare a sosirilor la timp și a bagajelor pierdute oferă standarde externe pentru companiile aeriene. Procedurile de Benchmarking sunt încă o tehnică pe care companiile o folosesc pentru a compara performanța lor cu cele mai bune practici ale concurenților., Multe companii au introdus programe de comparare „best of breed”: compania se uită la o industrie pentru a găsi, să zicem, cel mai bun sistem de distribuție, la o altă industrie pentru procesul de salarizare cu cel mai mic cost și apoi formează un compozit al celor mai bune practici pentru a stabili obiective pentru propria performanță.pe lângă măsurile de timp, calitate, performanță și servicii, companiile trebuie să rămână sensibile la costul produselor lor. Dar clienții văd prețul ca doar o componentă a costurilor pe care le suportă atunci când se ocupă de furnizorii lor., Alt furnizor condus costurile variază de la comanda, programare livrare si plata pentru materiale; primirea, verificarea, manipularea și depozitarea materialelor; la fier vechi, rework, și uzurii cauzate de materiale; și programul întreruperilor (accelerarea și valoarea de pierdut ieșire) din livrările incorecte., Un furnizor excelent poate percepe un preț unitar mai mare pentru produse decât alți furnizori, dar poate fi totuși un furnizor cu costuri mai mici, deoarece poate livra produse fără defecte în exact cantitățile potrivite la momentul potrivit direct în procesul de producție și poate minimiza, prin schimbul electronic de date, hassles administrative de comandă, facturare și plata materialelor.

  perspectiva internă a afacerii: la ce trebuie să excelăm?,

  măsurile bazate pe clienți sunt importante, dar ele trebuie traduse în măsuri ale ceea ce compania trebuie să facă pe plan intern pentru a răspunde așteptărilor clienților săi. La urma urmei, performanța excelentă a clienților derivă din procese, decizii și acțiuni care apar în întreaga organizație. Managerii trebuie să se concentreze pe acele operațiuni interne critice care le permit să satisfacă nevoile clienților. A doua parte a balanced scorecard oferă managerilor acea perspectivă internă.,

  măsurile interne pentru balanced scorecard ar trebui să provină din procesele de afaceri care au cel mai mare impact asupra satisfacției clienților—factori care afectează timpul ciclului, calitatea, abilitățile angajaților și productivitatea, de exemplu. Companiile ar trebui, de asemenea, să încerce să identifice și să măsoare competențele de bază ale companiei lor, tehnologiile critice necesare pentru a asigura o conducere continuă a pieței. Companiile ar trebui să decidă la ce procese și competențe trebuie să exceleze și să specifice măsuri pentru fiecare.,managerii de la ECI au stabilit că capacitatea tehnologiei submicron era critică pentru poziția sa pe piață. De asemenea, au decis că trebuie să se concentreze pe excelența în fabricație, productivitatea designului și introducerea de noi produse. Compania a dezvoltat măsuri operaționale pentru fiecare dintre aceste patru obiective interne de afaceri.pentru a atinge obiectivele privind timpul ciclului, calitatea, productivitatea și costul, managerii trebuie să elaboreze măsuri care sunt influențate de acțiunile angajaților., Deoarece o mare parte din acțiune are loc la nivel de departament și stație de lucru, managerii trebuie să descompună durata generală a ciclului, calitatea, produsul și măsurile de cost la nivel local. În acest fel, măsurile leagă judecata conducerii superioare cu privire la procesele și competențele interne cheie cu acțiunile întreprinse de persoane care afectează obiectivele generale ale companiei. Această legătură asigură faptul că angajații de la niveluri inferioare din organizație au ținte clare pentru acțiuni, decizii și activități de îmbunătățire care vor contribui la misiunea generală a companiei.,

  sistemele informatice joacă un rol neprețuit în a ajuta managerii să dezagregeze măsurile rezumative. Când un semnal neașteptat apare pe balanced scorecard, directorii își pot interoga sistemul de informații pentru a găsi sursa problemei. Dacă măsura agregată pentru livrarea la timp este slabă, de exemplu, directorii cu un sistem de informații bun pot privi rapid în spatele măsurii agregate până când pot identifica livrările târzii, zi de zi, de către o anumită instalație către un client individual.,

  dacă sistemul informațional nu răspunde, totuși, acesta poate fi călcâiul lui Ahile de măsurare a performanței. Managerii de la ICE sunt în prezent limitați de absența unui astfel de sistem informatic operațional. Cea mai mare preocupare a acestora este că informațiile din scorecard nu sunt la timp; rapoartele sunt, în general, la o săptămână în spatele întâlnirilor de management de rutină ale companiei, iar măsurile nu au fost încă legate de măsuri pentru manageri și angajați la niveluri mai scăzute ale organizației. Compania se află în proces de dezvoltare a unui sistem informațional mai receptiv pentru a elimina această constrângere.,perspectiva inovației și a învățării: putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare?

  procesul de afaceri intern și bazat pe client pe balanced scorecard identifică parametrii pe care compania îi consideră cei mai importanți pentru succesul competitiv. Dar țintele succesului continuă să se schimbe. Concurența globală intensă impune ca companiile să aducă îmbunătățiri continue produselor și proceselor existente și să aibă capacitatea de a introduce produse complet noi, cu capacități extinse.,capacitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăți și de a învăța se leagă direct de valoarea companiei. Adică, numai prin capacitatea de a lansa noi produse, de a crea mai multă valoare pentru clienți și de a îmbunătăți continuu eficiența operațională, o companie poate pătrunde pe noi piețe și poate crește veniturile și marjele—pe scurt, să crească și, prin urmare, să crească valoarea acționarilor.măsurile de inovare ale ECI se concentrează pe capacitatea companiei de a dezvolta și de a introduce rapid produse standard, produse pe care compania le așteaptă vor forma cea mai mare parte a vânzărilor sale viitoare., Măsura sa de îmbunătățire a producției se concentrează pe produse noi; obiectivul este de a obține stabilitate în fabricarea de produse noi, mai degrabă decât de a îmbunătăți fabricarea produselor existente. Ca multe alte companii, ECI folosește procentul din vânzările de produse noi ca una dintre măsurile sale de inovare și îmbunătățire. Dacă vânzările de produse noi sunt în trend descendent, managerii pot explora dacă au apărut probleme în proiectarea de produse noi sau introducerea de produse noi.,pe lângă măsurile privind inovarea produselor și proceselor, unele companii suprapun obiective specifice de îmbunătățire pentru procesele lor existente. De exemplu, Analog Devices, un producător de semiconductori specializați din Massachusetts, se așteaptă ca managerii să-și îmbunătățească continuu performanța clienților și a proceselor interne de afaceri. Compania estimează rate specifice de îmbunătățire pentru livrarea la timp, timpul ciclului, rata defectelor și randamentul.alte companii, cum ar fi Milliken & Co., solicită ca managerii să facă îmbunătățiri într-o anumită perioadă de timp., Milliken nu dorea ca „asociații” săi (Cuvântul lui Milliken pentru angajați) să se odihnească pe lauri după ce au câștigat Premiul Baldridge. Președintele și CEO-ul Roger Milliken au cerut fiecărei fabrici să implementeze un program de îmbunătățire „zece-patru”: măsurile de defecte de proces, livrări ratate și resturi urmau să fie reduse cu un factor de zece în următorii patru ani. Aceste obiective subliniază rolul de îmbunătățire continuă a satisfacției clienților și a proceselor interne de afaceri.

  perspectiva financiară: cum ne uităm la acționari?,

  măsurile de performanță financiară indică dacă strategia, implementarea și execuția companiei contribuie la îmbunătățirea liniei de jos. Obiectivele financiare tipice au legătură cu rentabilitatea, creșterea și valoarea acționarilor. ECI și-a declarat obiectivele financiare pur și simplu: să supraviețuiască, să reușească și să prospere. Supraviețuirea a fost măsurată prin fluxul de numerar, succesul prin creșterea vânzărilor trimestriale și veniturile din exploatare prin divizare și prosperitatea prin creșterea cotei de piață pe segment și rentabilitatea capitalurilor proprii.,dar, având în vedere mediul de afaceri de astăzi, ar trebui ca managerii de vârf să privească afacerea din perspectivă financiară? Ar trebui să acorde atenție măsurilor financiare pe termen scurt, cum ar fi vânzările trimestriale și veniturile din exploatare? Mulți au criticat măsurile financiare din cauza inadecvărilor lor bine documentate, a concentrării lor înapoiate și a incapacității lor de a reflecta acțiunile contemporane care creează valoare., Analiza valorii acționarilor (sva), care prognozează fluxurile de numerar viitoare și le reduce la o estimare brută a valorii curente, este o încercare de a face analiza financiară mai orientată spre viitor. Dar SVA încă se bazează pe fluxul de numerar, mai degrabă decât pe activitățile și procesele care conduce fluxul de numerar. unii critici merg mult mai departe în rechizitoriul măsurilor financiare. Ei susțin că termenii concurenței s-au schimbat și că măsurile financiare tradiționale nu îmbunătățesc satisfacția clienților, calitatea, durata ciclului și motivația angajaților., În opinia lor, performanța financiară este rezultatul acțiunilor operaționale, iar succesul financiar ar trebui să fie consecința logică a bunei fundamentări. Cu alte cuvinte, companiile ar trebui să înceteze navigarea prin măsuri financiare. Făcând îmbunătățiri fundamentale în operațiunile lor, numerele financiare vor avea grijă de ele însele, argumentul merge.afirmațiile conform cărora măsurile financiare nu sunt necesare sunt incorecte din cel puțin două motive. Un sistem de control financiar bine conceput poate îmbunătăți, mai degrabă decât să inhibe programul total de management al calității al unei organizații., (A se vedea insertul, „cum o companie a folosit un raport financiar zilnic pentru a îmbunătăți calitatea.”) Mai important, cu toate acestea, presupusa legătură între performanța operațională îmbunătățită și succesul financiar este de fapt destul de subțire și incertă. Să demonstrăm mai degrabă decât să argumentăm acest punct. de-a lungul perioadei de trei ani între 1987 și 1990, o companie de electronice NYSE a făcut o îmbunătățire de ordin de mărime a calității și a performanței de livrare la timp. De ieșire defect rata a scăzut de la 500 ppm la 50, livrarea la timp a crescut de la 70% la 96% și randament crescut de la 26% la 51%., Aceste îmbunătățiri revoluționare în ceea ce privește calitatea, productivitatea și serviciul pentru clienți au oferit beneficii substanțiale companiei? Din păcate nu. În aceeași perioadă de trei ani, rezultatele financiare ale companiei au arătat o îmbunătățire mică, iar prețul acțiunilor sale a scăzut la o treime din valoarea sa din iulie 1987. Îmbunătățirile considerabile ale capacităților de producție nu s-au tradus în creșterea rentabilității., Lansările lente de produse noi și eșecul de a extinde marketingul către clienți noi și poate mai exigenți au împiedicat compania să realizeze beneficiile realizărilor sale de fabricație. Realizările operaționale au fost reale, dar compania nu a reușit să le valorifice.diferența dintre performanța operațională îmbunătățită și măsurile financiare dezamăgitoare creează frustrare pentru directorii executivi., Această frustrare este adesea ventilată de analiștii de pe Wall Street fără nume, care se presupune că nu pot vedea blip-urile trimestriale trecute în performanța financiară la valorile pe termen lung care stau la baza acestor directori cred sincer că creează în organizațiile lor. Dar adevărul greu este că, dacă performanța îmbunătățită nu se reflectă în linia de jos, directorii ar trebui să reexamineze ipotezele de bază ale strategiei și misiunii lor. Nu toate strategiile pe termen lung sunt strategii profitabile.,

  măsurile de satisfacție a clienților, performanța internă a afacerii și inovația și îmbunătățirea sunt derivate din viziunea particulară a companiei asupra lumii și din perspectiva acesteia asupra factorilor cheie de succes. Dar acest punct de vedere nu este neapărat corect. Chiar și un set excelent de măsuri balanced scorecard nu garantează o strategie câștigătoare. Balanced scorecard poate traduce doar strategia unei companii în obiective măsurabile specifice., Eșecul de a transforma performanța operațională îmbunătățită, măsurată în tabelul de scor, în performanță financiară îmbunătățită ar trebui să trimită directorii înapoi la planșele lor de desen pentru a regândi strategia companiei sau planurile sale de implementare.ca un exemplu, măsurile financiare dezamăgitoare apar uneori deoarece companiile nu își urmăresc îmbunătățirile operaționale cu o altă rundă de acțiuni. Îmbunătățirile privind calitatea și durata ciclului pot crea o capacitate excesivă. Managerii ar trebui să fie pregătiți fie să pună capacitatea excesivă de a lucra, fie să scape de ea., Capacitatea excedentară trebuie fie utilizată prin creșterea veniturilor, fie eliminată prin reducerea cheltuielilor, în cazul în care îmbunătățirile operaționale vor fi reduse la linia de jos.pe măsură ce companiile își îmbunătățesc calitatea și timpul de răspuns, elimină necesitatea de a construi, inspecta și reface produse neconforme sau de a reprograma și accelera comenzile întârziate. Eliminarea acestor sarcini înseamnă că unele dintre persoanele care le îndeplinesc nu mai sunt necesare., Companiile sunt de înțeles reticente în concedierea angajaților, mai ales că angajații ar fi putut fi sursa ideilor care au produs o calitate superioară și un timp redus al ciclului. Disponibilizările sunt o recompensă slabă pentru îmbunătățirea din trecut și pot deteriora moralul lucrătorilor rămași, reducând îmbunătățirea ulterioară. Dar companiile nu vor realiza toate beneficiile financiare ale îmbunătățirilor lor până când angajații și facilitățile lor nu lucrează la capacitate—sau companiile se confruntă cu durerea reducerii pentru a elimina cheltuielile excesului de capacitate nou creat.,dacă directorii au înțeles pe deplin consecințele programelor lor de îmbunătățire a calității și ciclului, ar putea fi mai agresivi în ceea ce privește utilizarea capacității nou create. Cu toate acestea, pentru a valorifica această nouă capacitate auto-creată, companiile trebuie să extindă vânzările către clienții existenți, să comercializeze produsele existente către clienți complet noi (care sunt acum accesibili datorită calității îmbunătățite și performanței de livrare) și să crească fluxul de produse noi pe piață. Aceste acțiuni pot genera venituri adăugate doar cu creșteri modeste ale cheltuielilor de exploatare., Dacă marketing și vânzări și R& D nu generează volumul crescut, îmbunătățirile de operare vor sta ca exces de capacitate, redundanță și capacități neexploatate. Situațiile financiare periodice reamintesc executivilor că îmbunătățirea calității, a timpului de răspuns, a productivității sau a produselor noi beneficiază compania numai atunci când sunt traduse în vânzări și cote de piață îmbunătățite, cheltuieli de exploatare reduse sau o cifră de afaceri mai mare a activelor., în mod ideal, companiile ar trebui să specifice modul în care îmbunătățirile calității, duratei ciclului, timpilor de livrare cotați, livrării și introducerii de noi produse vor duce la o cotă de piață mai mare, marje de exploatare și cifra de afaceri a activelor sau la cheltuieli de exploatare reduse. Provocarea este de a învăța cum să facă o astfel de legătură explicită între operațiuni și Finanțe. Explorarea dinamicii complexe va necesita probabil simulare și modelarea costurilor.,pe măsură ce companiile au aplicat balanced scorecard, am început să recunoaștem că scorecard reprezintă o schimbare fundamentală în ipotezele care stau la baza măsurării performanței. Ca controlorii de finanțe și vice-președinții implicat în proiectul de cercetare luat conceptul înapoi la organizațiile lor, participanții la proiect au constatat că acestea nu ar putea implementa balanced scorecard fără implicarea managerilor seniori care au o imagine mai completă a companiei viziunea și prioritățile., Acest lucru a fost revelator, deoarece majoritatea sistemelor existente de măsurare a performanței au fost proiectate și supravegheate de experți financiari. Rareori controlorii trebuie să aibă manageri superiori atât de puternic implicați.probabil pentru că sistemele tradiționale de măsurare au apărut din funcția de finanțare, sistemele au o părtinire de control. Adică, sistemele tradiționale de măsurare a performanței specifică acțiunile particulare pe care doresc ca angajații să le ia și apoi să măsoare pentru a vedea dacă angajații au luat de fapt aceste acțiuni. În acest fel, sistemele încearcă să controleze comportamentul., Astfel de sisteme de măsurare se potrivesc cu mentalitatea inginerească a erei industriale.pe de altă parte, balanced scorecard este foarte potrivit pentru tipul de organizație pe care multe companii încearcă să o devină. Scorul pune strategia și viziunea, nu controlul, în centru. Ea stabilește obiective, dar presupune că oamenii vor adopta orice comportamente și să ia orice acțiuni sunt necesare pentru a ajunge la aceste obiective. Măsurile sunt concepute pentru a atrage oamenii spre viziunea generală., Este posibil ca managerii superiori să știe care ar trebui să fie rezultatul final, dar nu pot spune angajaților exact cum să obțină acest rezultat, doar pentru că condițiile în care angajații operează se schimbă în mod constant.această nouă abordare a măsurării performanței este în concordanță cu inițiativele în curs de desfășurare în multe companii: integrarea inter-funcțională, parteneriatele client-furnizor, scara globală, îmbunătățirea continuă și responsabilitatea echipei, mai degrabă decât individuală., Prin combinarea perspectivelor financiare, ale clienților, ale procesului intern și ale inovării și ale învățării organizaționale, balanced scorecard ajută managerii să înțeleagă, cel puțin implicit, multe interdependențe. Această înțelegere poate ajuta managerii să depășească noțiunile tradiționale despre barierele funcționale și, în cele din urmă, să conducă la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor și rezolvarea problemelor. Balanced scorecard menține companiile în căutarea—și în mișcare-înainte în loc de înapoi.